Lean management in een ziekenhuisapotheek

Optimalisatie van service, een lean reis zonder eindbestemming.

 

Omdat de servicegerichtheid altijd beter kan werd KERTEZA twee jaar geleden gevraagd om in een ziekenhuisapotheek lean management te implementeren. Na twee jaar kan de conclusie getrokken worden dat lean management ook daar niet meer weg te denken is. Wat blijken de belangrijkste succesfactoren?

Lean journey

Het was een leuke en interessante reis met een duidelijk vertrekpunt, verschillende hobbels en zonder eindbestemming. Daarnaast kan gezegd worden dat in twee jaar veel bereikt is en dat de reis (lean journey) nog steeds voortduurt.
De belangrijkste factor voor deze lean reis was een cultuuromslag naar een lean cultuur. Na eerst een tweedaagse workshop lean management te hebben gevolgd, ging men van start.

De eerste stap

Om erachter te komen of een ziekenhuisapotheek de juiste dingen doet, is het belangrijk om als eerste de term ‘klantwaarde’ te definiëren: ”Wie zijn de klanten van de ziekenhuisapotheek en welke eisen stellen zij aan een servicegerichte apotheek?”.

De eerste berg

Met de ‘klantwaarde’ als uitgangspunt werd de workflow geanalyseerd. Daarbij zijn de processen van de medicatiebereiding, de interne en externe medicatiedistributie en de opname- en ontslaggesprekken geanalyseerd. Een flinke berg werk, waarbij alle medewerkers werden betrokken. Door het enthousiasme van iedereen tijdens deze analyseronde werden er uiteindelijk meer dan 300 verspillingen geïnventariseerd.

Voorbeelden van verspillingen waren:

  • Medicatie in het voorschrijfsysteem is niet up to date.
  • Veel onnodige verstoringen van de dagapotheker.
  • Regelmatig op en neer lopen naar de dagapotheker met eenvoudige vragen die zelf beantwoord kunnen worden.
  • Te vroeg vullen van medicatiecassettes, waardoor bij elke mutatie gedurende de dag opnieuw moet worden gevuld.
  • Zoeken naar patiënten die al met ontslag zijn.
  • Onduidelijke indeling van ladeblokken en planken.

Door de brede betrokkenheid, ontstond een groot draagvlak om deze verspillingen op te lossen. Uiteraard moest hierin een prioritering worden aangebracht. Gelukkig was er veel ‘laaghangend fruit’.

Een andere cultuur


Om het ‘laaghangend fruit’ te plukken kun je verschillende lean instrumenten inzetten. De lean instrumenten zoals waardestroomanalyse, 5S werkplekinrichting, verbeterborden, Kaizen en dagelijkse stand-ups werken echter niet zonder een lean cultuur. Juist die cultuur is belangrijk voor een langdurig, duurzaam resultaat, waardoor het continu verbeteren onderdeel van de bedrijfscultuur wordt. Maar hoe bereik je zo’n cultuur in een professionele organisatie?
Naast het trainen van management en medewerkers in de filosofie van lean management, ligt de sleutel bij de professionele en organisatorische leiding binnen een ziekenhuisapotheek, maar ook de betrokkenheid van de ‘leiding van de leiding’.

Lean cultuur

Vaak wordt in een organisatie nog de klassieke leiderschapsstijl toegepast, waarbij de leidinggevende alle vragen beantwoordt en alle ‘brandjes blust’. Deze manier van leidinggeven past niet bij het lean gedachtengoed; een leidinggevende in een lean omgeving moet de medewerkers coachen om zelfstandig bepaalde vragen te kunnen beantwoorden en problemen op te lossen. De leidinggevende moet medewerkers faciliteren om de kwaliteit te kunnen verbeteren. De implementatie van lean leiderschap is niet een kwestie van een éénmalige workshop, maar vraagt om intensievere begeleiding. Daar moet dan ook veel aandacht naar uitgaan bij het veranderen van de aansturing van een team.

Kaizen verbetering

Tijdens het project in de ziekenhuisapotheek werd het ‘Kaizen’ concept uitgevoerd. Kaizen is een manier van werken, waarbij medewerkers continu bezig zijn met verbetering en vooruitgang. In de apotheek werden bijvoorbeeld de werkruimten verbeterd door gebruik te maken van de 5S-methodiek. In enkele dagen werd een betere inrichting van de apotheek bereikt. Met als resultaat dat medewerkers hierna minder vaak hoefden te zoeken naar medicatie door o.a. een vaste werkplekinrichting en door een kortere loopafstand naar de printers.
Ook werden verbeterborden opgehangen waarop medewerkers verbetervoorstellen visueel konden maken voor collega’s. In de eerste weken waren het eenvoudige verbetervoorstellen die voortkwamen uit frustraties, zoals het zoekraken van scharen en het traag opstarten van de computers. Doordat verbeteringen echter direct werden opgepakt, werkten de verbeterborden vervolgens inspirerend. De wekelijkse stand-ups rond het verbeterbord werden daardoor dagelijkse stand-ups. Tevens hebben medewerkers ervaren dat het toepassen van het lean gedachtengoed extra tijd oplevert; zo werd 16 uur per week tijd gewonnen door de medicatiekarren op een ander tijdstip van de dag te vullen. Een mooi voorbeeld van het stapsgewijs omarmen van de lean cultuur door alle medewerkers van de apotheek.

Concluderend kan men zeggen dat het succes van een lean traject afhankelijk is van vele factoren, maar met de juiste aanpak en door het definiëren van de juiste doelen zijn flinke stappen gezet.

Wilt u ook structureel uw werkomgeving verbeteren d.m.v. lean?
Neem contact met ons op via het nummer (+32) (0)14 25 90 00 of mail naar secretariaat@kerteza.com.